Produktdenken in der Regierung ist nicht einfach, aber es lohnt sich

Veränderung ist schwierig – insbesondere in Umgebungen, die lange auf Kontrolle, Vorhersehbarkeit und top-down gesteuerte Liefermodelle ausgelegt waren. Viele Regierungsteams sind an das Wasserfallmodell gewöhnt, bei dem detaillierte Pläne festgelegt und Fortschritte anhand von Meilensteinen statt Ergebnissen gemessen werden. Wenn dann jemand Konzepte wie „autonome Produktteams“ oder „kontinuierliche Iteration“ einbringt, ist Skepsis eine natürliche Reaktion.

Der Schlüssel, um diesen Widerstand zu überwinden, ist Storytelling und Unterstützung. Führungskräfte müssen klar kommunizieren, wie Produktdenken zu besseren Ergebnissen für Nutzer und interne Teams führt – anhand realer Beispiele und Daten statt abstrakter Prinzipien. Teams profitieren von praxisnaher Schulung, Mentoring und Tools, die ihnen helfen, die Veränderung selbst zu erleben. Klein anzufangen kann ebenfalls sehr wirksam sein. Ein Pilotprojekt mit einem Team oder Service kann Erfolge sichtbar machen und organisch Dynamik aufbauen.

Wenn selbst kleine Erfolge öffentlich gefeiert werden, stärkt das das Vertrauen und zeigt: Veränderung ist nicht nur möglich – sie funktioniert auch.

Veraltete Systeme und starre Strukturen sind in der IT des öffentlichen Sektors weit verbreitet und eignen sich kaum für eine agile, nutzerorientierte Umsetzung. Viele Teams arbeiten noch mit monolithischen Plattformen, langsamen Beschaffungszyklen und Prozessen, die auf Compliance statt Zusammenarbeit ausgerichtet sind.

Um Veränderungen zu ermöglichen, müssen Organisationen zunächst verstehen, womit sie arbeiten. Eine gezielte Bestandsaufnahme hilft, die größten Blockaden zu identifizieren – sei es technische Schulden, doppelte Systeme oder veraltete Workflows – und zeigt, wo eine Modernisierung den größten Nutzen bringt.

Veränderung muss nicht auf einmal erfolgen. Eine schrittweise Transformation, beginnend mit den wichtigsten Bereichen, macht den Wandel handhabbar. Ebenso wichtig ist es, neue Silos zu vermeiden. Tools und Plattformen, die gut mit bestehender Infrastruktur integrierbar sind, ermöglichen teamsystemübergreifendes Arbeiten. Strategische Investitionen in cloudbasierte, modulare Systeme können zudem künftige Anpassungen vereinfachen.

Die Beschaffung ist einer der starrsten Bereiche der öffentlichen IT und oft ein Haupthindernis für Agilität. Lange Planungszyklen, feste Budgets und frühzeitig festgeschriebene Verträge können das Momentum ausbremsen und verhindern, dass Teams flexibel auf Veränderungen reagieren.

Um zu einem flexibleren Modell zu wechseln, sollten öffentliche Organisationen agile Beschaffungsmethoden prüfen. Dazu können kürzere Verträge gehören, die auf Wertschöpfung und Ergebnisse ausgerichtet sind – mit Raum für Iteration. Ebenso wichtig ist es, eine überzeugende wirtschaftliche Begründung zu liefern.

Produktdenken bedeutet nicht nur besseres Servicedesign – es kann Kosten senken und Verschwendung vermeiden, indem es von Anfang an auf die richtigen Probleme fokussiert. Die Zusammenarbeit mit den richtigen Partnern ist ebenfalls entscheidend. Anbieter, die agile Arbeitsweisen verstehen und bereit sind, sich gemeinsam mit der Organisation weiterzuentwickeln, können eine Schlüsselrolle beim Aufbau eines anpassungsfähigen Liefermodells spielen.

Selbst mit den richtigen Tools und Frameworks kann Transformation ohne kulturellen Wandel nicht nachhaltig greifen. Risikoscheu, abgeschottete Strukturen und strenge Hierarchien prägen nach wie vor viele öffentliche Organisationen und erschweren nachhaltige Zusammenarbeit und Innovation.

Kulturveränderung bedeutet, sichere Räume zu schaffen, in denen Teams ohne Angst vor dem Scheitern experimentieren, lernen und sich weiterentwickeln können. Vertrauen muss über Rollen und Abteilungen hinweg aufgebaut werden, damit Feedback willkommen ist und Verantwortung gemeinsam getragen wird. Entscheidend ist, dass Produktteams echte Entscheidungskompetenz erhalten. Wenn sie Verantwortung übernehmen sollen, müssen sie auch in der Lage sein, Lösungen zu gestalten – nicht nur Empfehlungen geben, die in der Hierarchie verschwinden. Wenn Teams sich unterstützt und vertrauensvoll fühlen, kann Produktdenken gedeihen.

Der Übergang zu einem produktgetriebenen Modell im öffentlichen Sektor ist kein einfacher Schalter. Es ist ein schrittweiser Wandel, der Geduld, Führung und Vertrauen erfordert. Doch die Belohnung ist enorm: schnellere Umsetzung, effizientere Ressourcennutzung und bessere Dienstleistungen für die Menschen, die darauf angewiesen sind.