Die Arbeitsweise der Regierung transformieren, indem man von Projekten zu Produkten wechselt

Die Transformation der Bereitstellung digitaler öffentlicher Dienste beginnt nicht mit Frameworks oder Tools – sie beginnt mit Führung. Um produktzentriert zu arbeiten, müssen Führungskräfte eine bürgerorientierte Vision klar kommunizieren, die Produktarbeit mit sinnvollen Ergebnissen wie größerer Barrierefreiheit, höherer Effizienz oder einer erweiterten Reichweite verbindet. Es reicht nicht, agile Methoden nur beim Namen zu nennen; Führungskräfte müssen iteratives Denken aktiv fördern und zur Anpassung bereit sein. Anstatt auf traditionelle Top-down-Kontrolle zu setzen, geht es bei effektiver Führung in diesem Bereich darum, Menschen um ein gemeinsames Ziel zu vereinen und ihnen den Raum zu geben, echten Mehrwert zu schaffen.

Hochwertige digitale Dienste entstehen nicht durch streng kontrollierte Teams; sie sind das Ergebnis von befähigten Teams, die über die Autorität und das Vertrauen verfügen, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Teams unterstützen, anstatt jedes Detail zu lenken. Dies bedeutet, Produktteams echte Entscheidungskompetenz zu geben, ihnen Zugang zu den richtigen Werkzeugen und Unterstützung zu ermöglichen und eine Kultur zu fördern, in der Teams sich wirklich für die Ergebnisse verantwortlich fühlen – nicht nur für die Bereitstellung von Funktionen. Wenn Teams Vertrauen genießen und gestärkt werden, übernehmen sie Verantwortung und entwickeln Dienste, die schneller, intelligenter und besser auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten sind.

Eine florierende, produktorientierte Kultur ist eine, die kontinuierliches Lernen fördert. Fortschritt verläuft selten geradlinig, und Experimente sind entscheidend. Öffentliche Organisationen müssen das Scheitern als notwendigen Teil des Prozesses normalisieren und erkennen, dass kleine Iterationen oft langfristig zu großen Erfolgen führen. Feedback sollte kontinuierlich erfolgen – nicht nur von Nutzern, sondern auch von Kollegen und Führungskräften. Diese Lernhaltung hilft Organisationen, sich in einer digitalen Landschaft schnell anzupassen, in der sich Nutzerbedürfnisse und Erwartungen ständig verändern.

Produktdenken ist nicht auf das Produktteam beschränkt – es ist von Natur aus funktionsübergreifend. Um hochwertige öffentliche Dienste zu entwickeln, müssen Produkt-, Design-, Technologie-, Betriebs- und Politikteams gemeinsam an gemeinsamen Zielen arbeiten. Das beginnt mit offener Kommunikation zwischen Abteilungen und setzt sich mit dem Abbau traditioneller Barrieren fort. Durch das Teilen von Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten können Teams ein gemeinsames Verständnis und eine einheitliche Ausrichtung entwickeln. Silo-Arbeit verlangsamt alles und trennt Teams von ihrer Wirkung. Gemeinsames Verantwortungsgefühl hingegen beschleunigt die Umsetzung und stärkt die Ergebnisse.

Ein Wandel in der Denkweise muss durch Kompetenzentwicklung unterstützt werden. Eine echte Produktkultur beruht nicht nur auf Prozessveränderungen, sondern auch darauf, die richtigen Fähigkeiten in Teams aufzubauen. Dazu gehört Schulung in Bereichen wie Produktstrategie, agile Methoden und Nutzerforschung. Es bedeutet aber auch, Zeit für kollegiales Lernen, Mentoring und Wissensaustausch einzuplanen. In Menschen und ihre Weiterentwicklung zu investieren ist kein Zusatz – es ist ein zentraler Bestandteil der Wertschöpfung. Wenn Teams ihre Fähigkeiten ausbauen, steigern sie die Innovationsfähigkeit der gesamten Organisation.

Eine produktzentrierte Kultur aufrechtzuerhalten erfordert, Erfolg so zu messen, dass der Einfluss auf die Nutzer im Vordergrund steht – nicht nur interne Aktivitäten. Das bedeutet, klare, nutzerorientierte Kennzahlen wie Zufriedenheit, Geschwindigkeit des Services oder Nutzungsraten festzulegen. Ebenso wichtig ist es, den Fortschritt regelmäßig zu verfolgen und die Erkenntnisse zur Verbesserung der Entscheidungen zu nutzen. Durch offene Ergebnisweitergabe bleiben Stakeholder informiert, abgestimmt und motiviert. Ziel der Messung ist nicht Kontrolle, sondern die Förderung kontinuierlicher Verbesserung.

Kultureller Wandel beginnt an der Spitze. Führungskräfte geben den Ton an, indem sie handeln statt nur zu reden. Das bedeutet, Nutzerbedürfnisse in den Mittelpunkt jeder Diskussion zu stellen, Veränderung und Iteration als Teil der täglichen Arbeit zu akzeptieren und offen team- und abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten.

Wenn Führungskräfte konsequent Produktdenken vorleben, entsteht Schwung und andere erhalten die Erlaubnis, auf die gleiche Weise zu arbeiten.

Der Aufbau einer produktzentrierten Kultur in der Regierung geschieht nicht über Nacht, aber er ist absolut machbar. Er beginnt mit Führung, wächst durch Vertrauen und ist erfolgreich, wenn Menschen und Ergebnisse an erster Stelle stehen. Wenn Produktteams befähigt, funktionsübergreifend und nutzerzentriert arbeiten, werden öffentliche Dienste effektiver, widerstandsfähiger und relevanter.

Erstellt in Zusammenarbeit mit DASA – DevOps Agile Skills Association